Was macht ein Top Führungsteam aus?

Udo Lattek hat es treffend auf den Punkt gebracht, als er sagte: “Ich will die beste Elf und nicht die besten elf.”

Wenn in Führungsteams (Verwaltungsrat, Geschäftsleitung, Vorstände, Führungsgremien in Behörden etc.) Ingenieure, Natur- und Wirtschaftswissenschaftler dominieren, kann schnell eine individuelle Überzeugung entstehen, dass das eigene, analytische “Können” ein universell gültiges Mittel ist, um Antworten auf die gegebenen Problemstellungen zu finden. Man weiss von vornherein, welche Dinge für die Entscheidungen relevant sind, dass die eigene Lösung die einzig richtige ist und man sich schwertut, auf die Kompetenzen der Kolleg:innen zu vertrauen. Besonders in Stress-Situationen können sich diese Stärken übersteigern und lassen eine Dominanz oder (Macht-) Arroganz entstehen, die zu Rechthaberei und einer engstirnigen Verbissenheit mutiert, die dann folglich eine Grundlage der kollektiven Schwäche bildet.

Wie kann sich ein Führungsteam, dass sich im Wesen aus Gleichgesinnten zusammensetzt, gegenseitig für den Erfolg in die Verantwortung nehmen und die primäre Loyalität auf das Führungsteam und die Energie nicht nur auf den eigenen Bereich zu richten?

Die abstrakte, gemeinsamen Sache (Vision, Strategie) sollte in eine Wertediskussion eingebettet werden, was zu einer bestimmten Haltung und Moral führt und die Determinanten: Gefühl der Bewältigbarkeit, Gefühl der Sinnhaftigkeit und das Gefühl der Verstehbarkeit positiv beeinflusst. Es lässt eine Authentizität entstehen, die das Problem der “Organizational Silence” und unausgesprochene “Nicht-Angriffs-Pakte” nicht entstehen lässt.

Eine wichtige Kernkompetenz ist sich selber beobachten zu können. Die Kunst der achtsamen Führung, welche die Erkenntnis fördert, dass sich der gemeinsame Arbeitseinsatz lohnt und das ganze Team die Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens trägt.

Selbstreflexion und Interaktion (Fragen) sind der Schlüssel, das kollektive Wissen voll zur Wirksamkeit zu bringen. Bei transformativen Prozessen ist es wichtig, die emotionale Intelligenz einzusetzen. Es ist die Verbundenheit mit einer Intuition, die Situationen schnell zu analysieren vermag und auf der Basis der Erfahrung und eigenen Ressourcen Lösungen anbietet. Es ist ein Blick vom jeweiligen Standpunkt aus, was gerade geschieht. Es entsteht Bewegung, gibt eine positive Orientierung und erhöht den erwünschten Wirkungskreis. Achtsame Führungsteams wissen, dass die eigene Wahrnehmung nicht die einzige Realität ist und können das Geschehen aus den verschiedensten Perspektiven betrachten, um aus den konkurrierenden Optionen, die eigene, für das Unternehmen/Organisation mass-geschneiderte Lösung ableiten zu können.

Aus verschiedensten Studien geht hervor, dass dem CEO (oder dem Vorsteher des Führungsteams) eine wichtige Rolle zukommt. Seine Persönlichkeit und sein Verhalten tragen entscheidend zur Dynamik des Teams mit. Es ist folglich einer seiner Kernaufgaben, Achtsamkeit nicht nur vorzuleben, sondern das Team immer wieder an die Grundpfeiler einer erfolgreichen Teamarbeit zu erinnern.

Im besten Fall entsteht ein Kommunikationsmuster, das den kritischen Blick auf sich das Team fördert. Es gilt den vereinbarten Prozess in Gang zu halten, um offen und konstruktiv über mögliche Entscheidungsdilemmas diskutieren zu können.

Holistische Mentoring Prozesse können ein gemeinsames “Erlernen” einer gemeinschaftlichen, achtsamen Führungsfähigkeit unterstützen. Im besten Fall fördert dies Selbstreflexion, aktives Zuhören, Herausschälen von Handlungsoptionen, um lösungsorientiert aus dem Moment heraus die nächsten Schritte angehen zu können. Das vernetzte Denken und die Steigerung der Resilienz hat einen positiven Einfluss auf die Produktivität der Unternehmensleistung.