Zwischen oben und unten
Am Morgen erhält eine Abteilungsleiterin die neuen Sparvorgaben der Geschäftsleitung. Am Nachmittag sitzt sie mit ihrem Team zusammen, das seit Wochen am Limit arbeitet und auf zusätzliche Stellen hofft. Am Abend ruft der Leiter eines anderen Bereichs an, weil er ihre Leute für sein Projekt braucht. Weisungsbefugnis hat sie ihm gegenüber keine.
So sieht der Alltag vieler Führungskräfte im mittleren Kader aus. Sie stehen zwischen den Erwartungen von oben, den Bedürfnissen von unten und den Ansprüchen von der Seite. Diese Lage wird oft als Sandwich-Position bezeichnet.
In diesem Beitrag erfährst du, was die Sandwich-Position ausmacht, warum das mittlere Kader für jedes Unternehmen so wichtig ist und wie laterale Führung hilft, auch ohne formale Macht Wirkung zu entfalten. Zum Schluss zeige ich dir, wie Unternehmen ihr mittleres Kader stärken können.
Mehr Führungskräfte, mehr Komplexität
Die Arbeitsbelastung steigt und fast die Hälfte der Mitarbeitenden fühlt sich am Arbeitsplatz gestresst. Ein beobachtetes Phänomen ist, dass die Anzahl der Führungskräfte in Unternehmen zunimmt. Damit wachsen die Komplexität und das Konfliktpotenzial. Während die Erwerbsbevölkerung in den letzten zehn Jahren um 8,3 Prozent gewachsen ist, verzeichnen die Führungskräfte einen Anstieg von 38 Prozent. Jede zwölfte Erwerbsperson ist heute eine Führungskraft. Vor zehn Jahren war es noch jede fünfzehnte.
Ein grosser Teil dieser Führungskräfte gehört zum mittleren Kader: Abteilungsleitungen, Teamleitungen, Bereichsverantwortliche. Sie sind das Bindeglied zwischen Strategie und Umsetzung.
Was die Sandwich-Position ausmacht
Die Sandwich-Position beschreibt die Lage von Führungskräften, die gleichzeitig führen und geführt werden. Sie tragen Verantwortung für ihr Team und sind zugleich an die Vorgaben der Geschäftsleitung gebunden. Dazu kommt die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen, in der sie auf Kolleginnen und Kollegen angewiesen sind, über die sie keine Weisungsbefugnis haben.
Typische Spannungsfelder sind:
- Loyalität nach oben und nach unten. Die Führungskraft muss Entscheidungen vertreten, die sie selbst vielleicht anders getroffen hätte.
- Verantwortung ohne Spielraum. Sie trägt die Verantwortung für Ergebnisse, hat aber wenig Einfluss auf Ressourcen und Rahmenbedingungen.
- Informationsdruck. Sie erfährt manches früher als ihr Team und darf es noch nicht weitergeben.
- Führen zur Seite. Viele wichtige Ergebnisse entstehen nur in Zusammenarbeit mit anderen Bereichen.
Wer diese Spannungen über längere Zeit allein trägt, verliert leicht den inneren Kompass. Manche Führungskräfte im mittleren Kader brennen langsam innerlich aus, leiden vor sich hin oder verharren ängstlich in alten Rollen.
Bullshit Jobs oder unterschätztes Bindeglied?
Was passiert, wenn das mittlere Kader nur noch Anweisungen von der oberen Führungsetage weitergibt und Veränderungen blockiert, die aus der Eigeninitiative und Innovationskraft der Mitarbeitenden entstehen? Dann droht genau das, was der amerikanische Anthropologe David Graeber in seinem Bestseller «Bullshit Jobs» beschrieben hat: Stellen, deren Sinn selbst die Menschen darin nicht mehr erkennen.
Es braucht deshalb ein Umdenken und ein «Rebranding» des mittleren Kaders, damit es den Ansprüchen von flachen und agilen Hierarchien gerecht wird. Ein Artikel von Emily Field, Bryan Hancock und Bill Schaninger in der Harvard Business Review vom Juli 2023 mit dem Titel «Don’t Eliminate Your Middle Managers» macht sich für diese unterschätzte Führungsschicht stark. Auch der «Economist» mit einem Beitrag über das Potenzial und die Notlage des mittleren Managers und die «Financial Times» mit der Frage, was eine gute mittlere Führungskraft ausmacht, haben ähnliche Vorstösse gemacht.
Sie alle beleuchten die Wichtigkeit dieser Stufe, die für die Umsetzung von Veränderungen, für die Kulturentwicklung und für Transformationen in Unternehmen zentral ist. Aus der Forschung weiss man, dass Strategien scheitern, wenn sie nicht richtig umgesetzt oder missverstanden werden. Dann verpuffen viele Ressourcen, die anders und nachhaltiger genutzt werden könnten. Warum Veränderung so oft an dieser Stelle hängen bleibt, beschreibt der Beitrag Change Management: Warum Veränderung an Menschen scheitert.
Laterale Führung: Führen ohne Weisungsbefugnis
Ein grosser Teil der Arbeit im mittleren Kader geschieht zur Seite. Projekte über Bereichsgrenzen hinweg, gemeinsame Ressourcen, abgestimmte Prioritäten: Überall dort braucht es Einfluss, ohne dass man anordnen kann. Für diese Form der Führung gibt es einen Begriff: laterale Führung.
Laterale Führung bedeutet, Menschen zu gewinnen und Ergebnisse zu erreichen, ohne disziplinarische Macht über sie zu haben. Der deutsche Organisationssoziologe Stefan Kühl beschreibt drei Hebel, mit denen das gelingt:
- Verständigung. Man versteht die Denkweise und die Ziele der anderen Seite und findet eine gemeinsame Sprache.
- Vertrauen. Man baut über Zeit verlässliche Beziehungen auf, in denen man sich auf das Wort des anderen verlassen kann.
- Macht im weiteren Sinn. Man nutzt Einflussquellen wie Fachwissen, Informationen oder Kontakte zu wichtigen Personen, ohne Druck auszuüben.
Die Autoren Allan Cohen und David Bradford haben diesen Gedanken unter dem Titel «Influence without Authority» ausgearbeitet. Ihr Kern: Jede Seite hat Interessen und Bedürfnisse. Wer versteht, was der andere braucht, kann einen Austausch anbieten, von dem beide profitieren.
Was laterale Führung im Alltag verlangt
Aus unserer Begleitung von Führungskräften im mittleren Kader kennen wir fünf Fähigkeiten, die laterale Führung tragen:
- Interessen verstehen. Frage dich, was dein Gegenüber erreichen will und wovor es sich sorgt. Erst dann lohnt es sich, eigene Anliegen vorzubringen.
- Beziehungen pflegen, bevor man sie braucht. Ein Netzwerk, das nur im Notfall aktiviert wird, trägt selten. Regelmässiger Austausch schafft Vertrauen.
- Klar kommunizieren. Ziele, Erwartungen und Grenzen offen benennen, auch wenn es unbequem ist.
- Gemeinsame Ziele herausarbeiten. Wo sich ein gemeinsames Interesse findet, entsteht Zusammenarbeit fast von selbst.
- Konflikte früh ansprechen. Spannungen zwischen Bereichen eskalieren schnell, wenn sie liegen bleiben. Wie man Konflikte konstruktiv klärt, beschreibt der Beitrag Konfliktmanagement in Führungsteams.
Den Handlungsspielraum vergrössern
Neben der lateralen Führung braucht das mittlere Kader einen grösseren Handlungs- und Entscheidungsspielraum. Dazu gehören eine Stärkung der Führungskompetenzen und der Einbezug in die Ausgestaltung der Wertvorstellungen eines Unternehmens, damit den Dimensionen von «New Work» genügend Rechnung getragen wird.
Für Geschäftsleitungen heisst das konkret: Das mittlere Kader früh informieren, in Entscheidungen einbeziehen und mit echter Verantwortung ausstatten. Wer Aufgaben an diese Ebene delegiert, sollte auch die dazugehörige Entscheidungskompetenz mitgeben. Mehr dazu im Beitrag Delegieren als Führungskraft.
Sinn als Treiber im mittleren Kader
Das Leben wird heute weniger stark in Arbeit und Freizeit unterteilt. Viele Menschen betrachten es als Ganzes, als die Summe aller Tätigkeiten. Die «Sinn-Ökonomie» ist ein Game-Changer des New-Work-Gedankens. Sie beeinflusst die Kultur und die Kulturentwicklung eines Unternehmens stärker als in der Vergangenheit. Die Sinnfrage als zentrale Motivation rückt bei Menschen im mittleren Kader vermehrt ins Zentrum des Lebens.
Als Führungskraft braucht man deshalb eine gute Selbstorientierung, die sich aus den eigenen Werten und der eigenen Haltung ableitet. Diese Erkenntnis unterstützt die Umsetzungskompetenz und führt schlussendlich von der Erkenntnis ins Handeln. Es geht um eine Grundkonstante für eine sinnstiftende und gelingende Führung.
Mentoring als Unterstützung im Übergang
In diesen Übergängen wird Mentoring eine verstärkte und weiterentwickelte Rolle für Führungskräfte spielen. Wenn Wirklichkeiten Konstrukte sind, sind Mentoring-Beziehungen eine einzigartige, dynamische und ergänzende Form der Unterstützung. Eine Analogie findet sich beim deutschen Ökonomen Otto Scharmer und seiner Theorie U, die einen Weg beschreibt, wie Neues aus einer tiefen Wahrnehmung der Gegenwart entsteht.
Ein Mentor oder eine Mentorin, der die Sandwich-Position aus eigener Erfahrung kennt, kann helfen, Spannungen einzuordnen, eigene Muster zu erkennen und den inneren Kompass wiederzufinden. Wie ein Mentoring-Programm im Unternehmen gelingt, beschreibt der Beitrag Mentoring im Unternehmen.
Wie Unternehmen ihr mittleres Kader stärken
Das mittlere Kader sollte mit neuen Kompetenzen gestärkt werden. Es ist das Bindeglied zwischen den Unternehmensebenen. Dieser Kern sollte gestärkt werden, damit das kollektive Wissen sichtbar und für das Unternehmen produktiv genutzt wird. Vier Ansätze haben sich bewährt:
- Weiterbildung in lateraler Führung, Kommunikation und Konfliktklärung.
- Austausch unter Gleichgestellten, etwa in Peer-Gruppen, in denen Führungskräfte aus verschiedenen Bereichen voneinander lernen.
- Individuelles Coaching oder Mentoring, das Raum für die persönlichen Fragen der Rolle gibt.
- Teamcoaching für Führungsgremien, damit die Zusammenarbeit zwischen den Ebenen besser wird.
Diese Dynamik lässt sich gezielt bearbeiten. Teamcoaching für Führungsgremien und individuelles Coaching für Führungskräfte bei Living Sense Executive öffnen genau diesen Raum. Wer Menschen in Organisationen selbst professionell begleiten möchte, findet in der Ausbildung Eidg. FA betrieblicher Mentorin / Coach SCA eine fundierte Grundlage.
Fazit: Aus der Sandwich-Position ins Zentrum
Das mittlere Kader steht zwischen oben, unten und der Seite. Diese Sandwich-Position ist anspruchsvoll und gleichzeitig eine der wirkungsvollsten Positionen im Unternehmen. Wer laterale Führung beherrscht, Handlungsspielraum erhält und aus einer klaren inneren Haltung führt, wird vom Weitergeber zum Gestalter. Unternehmen, die ihr mittleres Kader stärken, machen das kollektive Wissen sichtbar und nutzen es für ihre Zukunft.
Häufige Fragen zur Sandwich-Position und lateralen Führung
Was ist die Sandwich-Position?
Die Sandwich-Position beschreibt die Lage von Führungskräften im mittleren Kader, die gleichzeitig führen und geführt werden. Sie stehen zwischen den Erwartungen der Geschäftsleitung, den Bedürfnissen ihres Teams und den Ansprüchen anderer Bereiche.
Was ist laterale Führung?
Laterale Führung bedeutet, Menschen zu gewinnen und Ergebnisse zu erreichen, ohne disziplinarische Weisungsbefugnis zu haben. Sie stützt sich auf Verständigung, Vertrauen und Einfluss durch Fachwissen und Beziehungen.
Welche Fähigkeiten braucht laterale Führung?
Wichtig sind die Fähigkeit, Interessen anderer zu verstehen, Beziehungen langfristig zu pflegen, klar zu kommunizieren, gemeinsame Ziele herauszuarbeiten und Konflikte früh anzusprechen.
Warum ist das mittlere Kader wichtig?
Das mittlere Kader verbindet Strategie und Umsetzung. Strategien scheitern oft, wenn sie auf dieser Ebene missverstanden oder nicht getragen werden. Ein starkes mittleres Kader macht das kollektive Wissen eines Unternehmens nutzbar.
Wie kann ein Unternehmen das mittlere Kader stärken?
Bewährt haben sich Weiterbildung in lateraler Führung und Kommunikation, Austausch unter Gleichgestellten, individuelles Coaching oder Mentoring und Teamcoaching für Führungsgremien. Dazu gehört ein grösserer Handlungs- und Entscheidungsspielraum.
Was hat das mittlere Kader mit «Bullshit Jobs» zu tun?
Der Anthropologe David Graeber beschrieb in seinem Buch «Bullshit Jobs» Stellen, deren Sinn selbst die Menschen darin nicht erkennen. Wenn das mittlere Kader nur Anweisungen weitergibt und Initiative blockiert, droht diese Wahrnehmung. Ein gestärktes mittleres Kader wird dagegen zum Gestalter.
