Das menschliche Gehirn versucht sein Handeln und Entscheiden so auszurichten, dass körperlicher, sozialer oder sogar seelischer Schmerz, beziehungsweise Stress, vermieden werden kann. Die Erkenntnis, dass das menschliche Handeln durch Schmerzvermeidung gesteuert wird ist nicht neu und sollte in Bezug auf das eigene Verstehen mit den Motivationsbedürfnissen abgeglichen werden.
Da das Gehirn nach Schmerzvermeidung und nach Wohlbefinden strebt, versucht es Stimmigkeit oder auch eine Kongruenz zwischen den verschiedenen bewusst oder unbewusst ablaufenden, internen Verarbeitungsprozesse zu erschaffen. Gelingt dies nicht, wird dies vom Gehirn als Stress erlebt. Vorhersehbarkeit und Berechenbarkeit sind ebenfalls Bedürfnisse des Menschen, um emotionalen Stress zu vermeiden (z.B. eine Erwartungshaltung eines Mitarbeitenden in Bezug auf den Bonus). Beim „klassischen“ Stress-System spricht man von lebensbedrohlichen Situationen (Kampf, Flucht, Erstarrung), die grundsätzlich nach der Bewältigung der Aufgabe oder Herausforderung wieder zu Ruhe kommt. In der Arbeitswelt kann man weder fliehen noch kämpfen, d.h. die Energie richtet sich, wenn sie nicht genutzt oder anders kanalisiert wird, gegen den eigenen Körper, was längerfristig zu den bekannten Schädigungen führen können.
Da Entscheidungen nicht rein auf Fakten und einem rationalen Denken beruhen, sind alle Gedächtnisinhalte emotional eingefärbt. Perspektivenwechsel helfen einen neuen Blickwinkel zu bekommen und Gedächtnisinhalte zielführend zu verändern.
Stress ist nicht unbedingt mit Überforderung gleichzusetzen, sondern das Gehirn braucht Situationen oder Herausforderungen zur Aktivierung des Belohnungssystems, um so sein Potential entwickeln zu können. Herausforderungen führen aber nur zu Wachstum, wenn es als bewältigbar empfunden wird.
Spiegelneuronen sind aktiv, wenn wir andere beobachten oder Gefühle empfinden (wenn Babys lachen, so lachen wir auch). Im Geschäftsalltag hat dies ebenfalls Auswirkungen auf die Stimmung der Belegschaft. Daniel Goleman, Wissenschaftsautor, beschreibt in einem seinen Büchern, dass die Leader den größten Beitrag an die gemeinsam geschaffene Stimmung, z.B. in einem Meeting, schaffen. Wir sind alle miteinander verbunden und teilweise in einer Weise, in der wir uns gar nicht bewusst sind. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass achtsame Führungskräfte einen positiven Beitrag zur Produktivität und der Zielerreichung des Unternehmens haben.
Forschergruppen benennen heute noch ein zweites Stress-System, das „diffuse“ Stress-System (Default Mode Network). Es geht nicht um die Bewältigung von konkreten Herausforderungen, sondern um eine diffuse Wachsamkeit gegenüber Reizen.
Obwohl noch nicht vollständig erforscht, ist davon auszugehen, dass eine permanente Konfrontation mit Reizen, sich auf die Konzentration, dem strategischen Denken und Handeln negativ auswirkt. Je stärker ein Mensch seine Resilienz auf den verschiedenen Ebenen kultiviert und stärkt, kann eher die Herausforderungen und die Unwägbarkeiten aus einem anderen Blickwinkel bewerten und beeinflusst so durch das Handeln die gewünschte Richtung im Geschäftsalltag.
